Siete Tips para mejorar el hablar en publico

Los requerimientos actuales de los negocios, demandan presentaciones de impacto y bien preparadas, a continuación comparto siete tips que pueden ayudarle a ser un mejor presentador y lograr resultados exitosos, sea que esté informando, quiera persuadir o entretener.

1. Prepararse.

No hay peor situación que llegar a una presentación o dar una charla en público sin haberse preparado. Debes dominar el tema, documentarte sobre todos los términos que vas a usar, ser un “experto” en el tema, aún cuando sea algo que no es de tu carrera y hayas sido invitado excepcionalmente. Prepararse significa: documentarse, revisar, practicar, practicar y practicar tu presentación. Usa la tecnología, investiga en la Web, pregunta a expertos.

2. Seleccionar adecuadamente el material.

No te atengas a Flash, Power Point, o cualquier herramienta tecnológica. El público quiere escuchar un orador, no deleitarse (o aburrirse en el peor caso) en una presentación de computadora. Tienes que revisar el material, es decir que sea: ad-hoc al tema, conciso, relevante, no saturado con números y estadísticas, ameno (pero no demasiado graciosos).

3. Presentación Personal

La presentación del orador u oradora es sumamente importante, tienes que llegar vestido según la ocasión y según el tipo de público. No uses cadenas o collares que llamen la atención, ni llaveros que suenen. Quieres que el público esté pendiente de tu presentación y no de tus movimientos. El cabello bien arreglado, limpieza general en tu persona y ten cuidado de no tomar sodas antes de la presentación.

4. Preguntas

Tienes que estar preparado para las preguntas. El ejercicio que te recomiendo es: deja la presentación corriendo o ponla en la pantalla y siéntate como que fueras parte de la audiencia. Que preguntarías? Que temas crees que el público pedirá ampliar? Que estas asumiendo que ellos ya saben? Que palabra costará que comprendan? Luego anota estas preguntas y prepara las respuestas. Debes ir preparado por si llega alguien que “sabe mucho” y te preguntará de todo.

5. Poner las reglas.

Muchos oradores olvidan esto y es lo primero, cuando inicias la presentación tu puedes indicar las reglas que regirán tu presentación (que no sean del todo rígidas pero ponlas). Principalmente indica si aceptarás preguntas durante o al final de la presentación o por temas, ten tacto al contestar aún cuando la pregunta sea trivial. 

6. Conocer a la audiencia y el lugar

No puedes llegar a una presentación sin conocer a quien se la vas a dar. Investiga quienes asistirán (aún cuando sea una charla ocasional), pregunta sus edades, sexo, si son profesionales, si conocen algunas preferencias y lo mas que puedas. Visita al menos una vez el lugar donde darás la charla, si no puedes antes, trata de llegar una hora o media hora antes. Esto te permitirá probar el equipo, luces, ubicación, etc.


7. Siempre un BACKUP

Has oído de la ley de Murphy; pues se cumple en todo lugar y en todo tipo de actividades, por ello debes ir preparado con un respaldo de todo: Lleva copias impresas de la presentación (nunca las des al público antes, estarán leyendo y no poniéndote atención), lleva una copia en una memoria USB y en un CD, lleva una extensión eléctrica, un adaptador para toma eléctrico, un puntero láser, lápices de repuesto, plumones permanentes y para pizarra blanca. Mientras mas cubiertas estén las posibilidades, mejor; la audiencia o público te lo agradeceré. Preferiblemente lleva tu propia computadora, llevate una Tablet con tu guión o la presentación. Nunca te atengas.

Dar una presentación profesional no es fácil, aún para el mas experto orador o presentador, el éxito reside en dominar el tema y combinar este dominio con una preparación en todos los aspectos que rodean tu presentación.

Debe Todo Gerente Saber De Finanzas?

Respuesta: SI

La diferencia es hasta que nivel deben profundizar los gerentes que no son el Financiero. La nueva economía desde hace mucho ha forzado a todo gerente a saber mas y mas de las diferentes áreas a las que él o ella dirigen.

Muchas de las encuestas gerenciales indican por ejemplo, que la mayoría de gerentes deben tener sólidos conocimientos informáticos (sin ser expertos en el tema), pero dominan los programas de uso común, manejan tablas dinámicas en excel, conocen de redes sociales y en muchos casos son dominadores de aplicativos en sus propias organizaciones para el manejo de las bases de datos de clientes, ventas, zonas, etc. Pero y las finanzas?

Todo gerente tarde o temprano es requerido a preparar prespuestos, a plantear un proyecto nuevo o participar en la evaluación de una potencial inversión. 

Los gerentes deben ahora conocer sobre Contabilidad básica: Cuales son los principales estados financieros, que diferencia un gasto de una inversión, porque se provisionan gastos, diferenciar entre utilidad y flujo. Porque en cada evaluación de resultados, sean de la empresa o por división o por proyecto, aparecerán estos conceptos.

Los programas mas recientes de MBA están ampliando las materias contables y financieras (hablando de Maestrias en Administración de Empresas, Negocios u otras ramas, excepto por supuesto, una Maestría en Finanzas); principalmente porque en los pre-grados la preparación se orienta mucho a la carrera específica y no se complementa al estudiante con temas administrativo financiero, que son requeridos cuando ya se ubica en una posición gerencial dentro de una empresa u organización.

Hasta que nivel deberá llegar el gerente de otras áreas en su conocimiento financiero? Digamos a un nivel intermedio, porque deberá en ocasiones discutir temas con el Contador General o con el Gerente Financiero, como enfrentará discusiones con el Contralor sino maneja estos conceptos?.Y si participa en una auditoría o la presentación de un informe financiero.

Queda la pregunta sobre los impuestos, debe el gerente moderno manejar estos temas? igualmente la respuesta es SI, pero sin llegar a convertirse en experto o asesor de Impuestos, pero como mínimo debe saber que es IVA, Declaraciones de Impuestos y sobre que rubros afectan en una declaración.

Si ya se posee una carrera o inclusive un MBA, debe buscar recursos para ampliar sus conocimientos financieros via Internet, cursos especializados, diplomados,etc. Asimismo contar con la asesoría interna y externa adecuada para solventar cualquier duda.

Presidentes, CEO, Gerentes Generales.. todos tomamos decisiones con base en información, por ello debemos tener las bases para poder cuestionarla y validarla, principalmente cuando la principal fuente para inversiones, adquisiciones, expansiones y proyectos, es la información financiera.

Antes De Comenzar Un Nuevo Negocio.

Quince o Veinte años atrás poner un negocio no era tan complicado, por ello aparecieron muchas "Ferretería del Pueblo" y  "Farmacia del Pueblo", porque llegaba el "inversionista" a una ciudad o pueblo y no existía ese negocio, por tanto "Innovaba" y abría un negocio con un éxito muy prometedor.

En los tiempos actuales ya sea un negocio pequeño o grande, no puedes iniciarlo solo porque "suena bien", "hay muchos haciendo plata" "me huele a éxito". Esto ya no es válido. Muchas cosas que estamos pensando, ya hay varios competidores que lo analizaron antes.

Claves:

1. Tienes que ser innovador
2. Preferiblemente ve por un negocio en el cual aproveches tus conocimientos, experiencia y contactos. "En lo que eres bueno o buena".
3. Define cual será el Valor Agregado que darás. Muy técnicamente "tu propuesta de Valor".
4. Como mínimo debes hacer un sondeo de mercado (si es una idea nueva, ten cuidado, te la pueden copiar". Analiza el potencial mercado y los competidores, que hacen bien, hacen mal o que les falta.
5. Establece costos, proyección mínima de ventas  -ingresos y obtén un PUNTO de EQUILIBRIO, esto como base para conocer como podría ir en el negocio.
6. Ideal: Has tu Business Plan. (si no tienes idea, busca en internet¡), pero hazlo.
7. Aprovecha desde un principio tus redes de contactos y aprende de las Redes Sociales para usarlos como medio de promoción y para darte a conocer.
8. Asesórate y Pregunta.. Porque muchas veces olvidamos temas tan básicos como: se pagan impuestos, permisos e impuestos municipales, conviene registrarse para IVA, conviene formalizarse?, saber de los competidores, regulaciones, prohibiciones en el producto o servicio que quieres promover. 
9. Evaluar si te conviene arrancar como comerciante individual o como Sociedad.
10. Si entrarás como PYME o MIPYME, aprovecha los recursos que los estados ponen a tu disposición ¡¡ Asimismo aprovecha lo que ofrecen las cámaras empresariales.
11. Si es un proyecto fuerte - grande, busca un buen despacho contable - jurídico que te guíe.
12. Si vas por un proyecto exportador, aprovecha también los recursos y facilidades que los gobiernos ofrecen.

Todo negocio nuevo o ya en marcha tiene sus riesgos, lo importante es aprender a visualizarlos, minimizarlos en lo posible.

Pregunta, asesórate¡

Recortar Gastos: Donde Y Como?

Hay que recortar gastos¡¡¡”. Es una expresión fácil de decir, principalmente si viene de un asesor externo, consultor o ejecutivo de bancos, cuando se refiere a cómo mejorar la operación en una empresa o cliente respecto a sus gastos.

Para la reducción de gastos existen muchas técnicas con nombres sofisticados, entre ellos: downzising o  rightzising.  Lo importante no es el nombre si no que la reducción y optimización de gastos debe verse como un tema estratégico y enfocarse en rubros claves, sobre los cuales tengamos control y principalmente que al reducirlos “no afectemos el negocio”.

Reducción de gastos implica “apretar el cinturón”, en todas las áreas. Todo gasto debe justificarse y preferiblemente realizar aquellos que: inciden en el negocio positivamente, preferiblemente sean fáciles de relacionar con crecimiento en ventas o incremento en productividad, son estrictamente necesarios.

Una empresa no debe esperar una crisis para iniciar un programa de “eficientización” en los gastos. El control de gastos debe ser una tarea permanente de parte del Gerente / Contralor. Existen rubros mas importantes sobre los cuales debemos poner atención e implementar un plan para reducir los gastos: Costo de producción o costo de producir servicios, Gastos Generales, Planillas; Mantenimientos y  Gastos Extraordinarios.

Que método seguir? Es difícil indicar uno adhoc a cada empresa, pero los mas comunes son:

1. Análisis de Tendencia: Revisar comparativamente los gastos versus meses o períodos anteriores y poner atención sobre aquellos que experimentan variaciones importantes, tanto en incremento como en disminución.

2. Justificación: Hacer el ejercicio de presupuesto base cero con los gastos y solicitar a cada área y departamento que “justifique” cada gasto a realizar y que explique o detalle sobre los gastos ya ocurridos. Pregunte ¿es necesario este gasto? Se puede reducir? Se puede posponer?

3. Presupuesto: En estos tiempos de crisis, es importante establecer el presupuesto de gastos e irlo monitoreando mes a mes, evaluando sus desviaciones. El hecho de contar con un presupuesto no obliga a gastar, si podemos evitar o posponer los gastos hay que motivar a hacerlo.

Adicionalmente:

Seguimiento: Para controlar los gastos es importante el seguimiento el cual consiste en monitorear los rubros claves en forma semanal o mensual. Analizar las desviaciones y tomar las medidas correspondientes.

Concientizar: Reducir o recortar gastos es difícil, pero hay que concientizar a las gerencias y también al resto del personal que es necesario realizarlo.

No tener miedo: a recortar los gastos, son medidas duras pero hay que tomarlas antes que las consecuencias sean irrecuperables.

Premiar: Hay que motivar a los empleados que expongan iniciativas de ahorro y reducción de gastos, de tal forma que aquellos que aporten ideas que lleven a reducir gastos sean premiados.

Conclusión

Reducir gastos no se una tarea fácil pero tampoco es imposible, requiere análisis rápido pero exhaustivo, decisiones estratégicas porque la reducción no debe dañar el negocio. Si va a implementar un plan de reducción de gastos, reúna el personal clave, concientice que es necesario y ejecute las reducciones o restricciones.

Impacto de las Cuentas por Cobrar en el Flujo de Efectivo

Cuando buscamos en una empresa en donde está invertido su efectivo y recursos, aterrizamos en dos
temas: Cuentas por Cobrar e Inventarios.
Los inventarios son responsabilidad del área de Ventas, Producción y Bodega, según el caso, para su
control, movimiento y principalmente su colocación como Ventas. Es una parte sumamente
importante en los activos de la empresa y su impacto en el manejo del efectivo de la empresa es
relevante, por tanto debe ser también un tema de seguimiento y evaluación.
En el caso de las Cuentas por Cobrar, llámese Cartera de Clientes, o simplemente Cartera o Clientes,
la gestión es hacia fuera en la relación y seguimiento a los clientes. Por ello enfocaremos el siguiente
análisis sobre la “gestión” sobre este importante activo.
En artículo anterior estudiamos sobre el manejo de una cartera de créditos, el cual parte primero de
haber otorgado un buen crédito, manejar adecuadamente las reservas sobre incobrables y contar con
los controles necesarios para eficientar su manejo.
Ahora nos centraremos en como gestionar de mejor forma una cartera de créditos, la cual ya está
“corriendo”, es decir usted ya tiene los créditos concedidos y ahora debe centralizarse en la mejor
forma de Administrarlos (leyó bien, no dice Cobrarlos, sino administrarlos).
Antecedentes de su cartera:
• Como expusimos antes, partamos de que hace todos los análisis y cuenta con créditos
otorgados con suficiente documentación e información.
• La situación económica no solo mundial sino local de nuestro país, ha hecho que muchas de
las empresas enfrenten problemas de liquidez y los primeros que sufren son los proveedores.
• Los clientes le pagarán a quien les cobre primero y de mejor manera, a aquel acreedor que
ofrece mejores opciones, pero que es el persistente en la cobranza.
• Por las condiciones actuales, deberá estar preparado para negociar los términos de pago de
intereses, refinanciar e inclusive las decisiones duras pero necesarias de recurrir a cobro
judicial.
• Si su empresa cuenta con una base de clientes, seguramente estos seguirán un ciclo operativo
básico, es decir: compran al crédito, pagan las cuentas, vuelven a utilizar el crédito.
Como mejorar la cobranza.
Antes, favor conteste las siguientes preguntas:
• Tengo un reporte de antigüedad de saldos en mora?
• Tengo un reporte de las últimas gestiones realizadas en el cobro por cada cliente?
• Existe la documentación por cliente en la cartera? Está actualizada?
• Tengo un procedimiento claro con mis gestores de cobro sobre las acciones a tomar según la
mora del cliente?
• He capacitado adecuadamente a mi equipo de cobranza?
• Tengo los sistemas y herramientas adecuadas para dar seguimiento a la cartera de clientes?
• Tengo planes claros para los casos que los clientes pidan negociar plazos e intereses
moratorios?
• Tengo establecido el procedimiento a seguir si un cliente ofrece un solo pago y pide que se le
dispensen intereses?
• Tengo segmentados los clientes a los cuales ya no me interesa seguir haciendo negocios con
ellos?
• Tengo ya seleccionado un despacho jurídico para los casos que ameriten trasladar a cobro
judicial?
Ahora, los pasos claves en la gestión de Cobro:
1. Identifique los casos en problema de mora: 90 días de mora o mas (según su política).
2. Obtenga un listado de estos casos que indique las últimas gestiones realizadas y las acciones
a tomar de parte de sus gestores de cobro.
3. En los casos a masa de 120 días, prepare las respectivas comunicaciones a cada cliente, para
trasladarlo a cobro judicial.
4. Traslade los casos que ameriten a cobro judicial.
5. Determine los casos incobrables, haga la reserva necesaria y páselos a Incobrables.
(Mantenga los archivos y seguimiento periódico a estos casos, no significa desecharlos).
Adicionalmente.
• Revise que cada gestor de cobro cuente con las herramientas adecuadas: teléfonos, acceso a
Internet, fax y mensajería.
• Cuente con un cobrador – mensajero, para las gestiones de cobro y recuperación. (según
volumen de operación y tamaño de su cartera de clientes)
Seguimiento:
- Revisión de la cartera de clientes cada 3 días.
- Envío de cartas de cobranza con plazos de 5-7 días previo a traslado a cobro jurídico
- Gestiones por e-mail
- Contactar por correo o e-mail a mas de un nivel dentro de su cliente.
- Reporte semanal del estado de la cartera.
- Capacitar al personal de gestión de cobranza. Mantenerlo actualizado.
- No descuidar los horarios en que se puede contactar a los clientes (posiblemente necesite
horarios nocturnos de cobro)
Como documentar un refinanciamiento:
1. Prepare un pequeño contrato
2. Anexe un pagaré por el monto a refinanciar.
3. Si es posible obtenga cheques post-fechados.
4. Establezca plazo y tasa de interés acorde a niveles de mercado.
Conclusiones
Usted podría decidir no dar mas crédito, sin embargo esto es difícil porque es la forma que el
mercado demanda, lo importante es dar un mejor crédito, investigar a los clientes y documentar de la
mejora manera. En las Cuentas por Cobrar está el efectivo de su operación, recuperarlo y ponerlo a
trabajar de nuevo es el giro de los negocios, por ello el área de Créditos y cobros debe estar
capacitada y supervisada.
Una gestión adecuada en el manejo y administración de sus cuentas por cobrar es equivalente a
decir: un manejo adecuado de su efectivo.

“Administrando eficientemente la cartera de Cuentas por Cobrar”

Ya pasaron los tiempos en que nos podíamos dar el lujo de vender solamente de Contado. Para
crecer, ganar participación de mercado, alcanzar mejores niveles de ventas y acceder a otros
clientes debemos dar crédito.
Antes de introducirnos en el tema de Administración de Cuentas por Cobrar, debemos hacer
mención del requisito importante para la administración eficiente de cuentas por cobrar: Haber
otorgado un BUEN CREDITO.
Este artículo no es sobre administración de crédito, sin embargo resumimos lo mínimo que
esperaríamos encontrar al revisar los expedientes (que deben existir) de cada cliente en nuestra
cartera y sobre los que vamos a gestionar el cobro: Perfil del cliente con todos sus datos
(contacto, dirección, teléfonos. e-mails), documentación del crédito (contrato, orden de compra,
copia de facturas – envíos), garantía (mínimo pagaré o letras de cambio), información financiera
(si es un crédito grande y que amerita esta información), confirmación de referencias y situación
crediticia del cliente, monto de crédito otorgado y plazo; finalmente asegurarnos que dicha
información esté ACTUALIZADA.
Pasado este pequeño examen, revisemos los pasos para administrar eficientemente una cartera de
clientes – cuentas por cobrar; tomando en cuenta estos conceptos básicos:
Administrar: Manejo eficiente de los recursos, en este caso es un activo de la empresa,
representado por deudas de sus clientes producto de ventas al crédito. Definir las políticas de
pago, plazo, montos de crédito y cargos de intereses moratorios. Implica también cumplimiento
del Código de Comercio y Ley de Protección al Consumidor.
Sistema informático: Sistema que permite la administración y gestión de las cuentas por cobrar,
emitir reportes, actualizar datos, ingresar cobros y cargos, generar estadísticas y es también
herramienta de control.
Personal: Si su cartera ya creció, es tiempo de tener una persona a cargo, con sus respectivos
gestores de cobro. No deje este activo relegado a segundo plano, aquí se encuentra invertida su
Capital ¡¡
Proceso de Cobro:
- Pre-mora: En esta etapa hacemos un recordatorio amable al cliente sobre el próximo
vencimiento.
- Mora 30 días: En esta etapa el cliente ya tiene 30 días pasados del plazo otorgado, se
requieren llamadas, carta de cobro.
- Mora 60 días: El cliente está ya en problemas, llamadas, e-mails, gestión con persona
superior, cartas de cobro y preferiblemente una visita del vendedor o un gestor de cobros.
Evaluación de los casos con gerencia de créditos y gerencia de ventas.
- Mora 90: El cliente ya es problema, visitas, gestión pre-judicial, aviso que será trasladado
a cobro jurídico, evaluación de los casos con la gerencia respectiva. Siempre debe haber
una opción a re-financiar o negociar abonos, para no perder el cliente.
- Mora mas de 90: Pasar a cobro judicial, sea con abogado propio o con un despacho
contratado para tal fin. Muchas veces dudamos en pasar los casos, pero el cliente puede
deberle a otros y por tanto no podemos esperar.
Puntos clave:
Análisis estadístico: El sistema informático debe proveernos información estadística, indicando:
número de clientes, cantidades en mora, últimas fechas de pago, fechas de gestión, condiciones
actuales, fechas de actualización y cantidades de clientes que se mueven entre los niveles de
mora.
Indicador de período de cobranza: este es un indicador financiero, su fórmula conocida es:
Saldo CxC / Ventas Netas Anuales * 360. Nos indica el número promedio de días que toma
recuperar una cuenta.
Reservas sobre incobrables: Debemos generar la reserva contable correspondiente, con una
política definida por la Alta Administración (buscando no generar falsas expectativas sobre
clientes que puedan ser irrecuperables). Las cuentas que en su momento se liquiden contra
reserva, deben llevarse a cuentas extraordinarias y mantener su gestión. Ejemplo de reservas
(para comercio): 60 días- 10%, 90 días – 25%, 90-120 – 50% y mas de 120 días – 100% de
reserva. Si usamos el tradicional 3% de reserva, podemos llevarnos fuertes sorpresas al final de
un ejercicio.
Actualización de información: Todo registro de clientes debe mantenerse actualizado. Utilizar
cruce de información, campañas y promociones para actualizar datos y actualizar
telefónicamente. Esta es la base para futuras gestiones de cobro.

Las cuentas por cobrar tienen un impacto directo en el Flujo de Efectivo, por tanto ya no deben verse como una actividad mas en la empresa, sino que deben ser Gestionadas y Administradas. Debemos contar con personal capacitado y mantener los controles adecuados. En las CxC está su efectivo.

“Un sistema de medición alineado a la estrategia”

“LO QUE NO SE MIDE, NO SE CONTROLA Y NO SE PUEDE MEJORAR” Expresión adaptada por el consultor internacional Ricardo Hirata. Efectivamente si tenemos una buena estrategia, buenos productos y excelentes procesos; como entonces podríamos medir eficientemente y compensar adecuadamente a los empleados con base en el cumplimiento de objetivos y de la estrategia?

Kapplan y Norton en su libro sobre Balanced Scorecard nos dan las guías para llevar nuestros sistemas de medición al nivel de la Estrategia empresarial, utilizando las perspectivas financieras, del cliente, interna  e innovación. Usted amigo lector, puede profundizar en el tema, porque lo importante es que la organización defina su estrategia (misión, visión, objetivos estratégicos), una vez definidos los objetivos relacionados con cada una de las perspectivas, podremos ir armando un Tablero de Mando. Pero como hacemos para medir?

1º. Definir o reforzar la Estrategia: Toda empresa u organización debe tener bien definida su estrategia, sea genérica o específica, hablando de costos, diferenciación o de enfoque. La estrategia una vez definida debe ser comunicada a todos los niveles de la empresa. Esto incluye establecer la Misión y Visión, mas los objetivos estratégicos que la empresa espera alcanzar.

2º. Informar. Decimos que la mejor estrategia es la que todo empleado de la organización puede parafrasear. La comunicación es importante para que la estrategia se asimile y se tome como guía por los distintos niveles de la empresa.

3º. Construir Indicadores. Aparentemente difícil, pero deben establecerse puntos de medición para todas las áreas de la empresa, generando medidores que están alineados con la estrategia de la empresa. Por ejemplo si la empresa es innovadora, porque no medir cuantos productos nuevos lanzan por año. Si es una empresa de servicio, por lógica un indicador obligado es el índice de Satisfacción del Cliente.

Los indicadores deben tener como mínimo las siguientes cualidades:

a.       Alineados a la estrategia. Es la primera cualidad, el indicador debe ir en línea con la  estrategia de la empresa. Si la empresa tiene compromiso de entregas a tiempo, el indicador de porcentaje de entregas es importante y se establece alineado al compromiso. Las metas para este indicador irán según lo ofrecido al cliente.

b.      Realistas. Apegados a lo que la empresa puede realizar y a las condiciones del mercado; asimismo en línea con las capacidades de los empleados y proveerles el control y herramientas necesarias para su logro.

c.       Retadores: Deben motivar al empleado a su logro, generar competencia sana y retarlo a alcanzar nuevos niveles de productividad y efectividad.

d.      Alcanzables. Con relación a literal a), pero enfatizar en que son para motivar y mover hacia niveles superiores de calidad y eficiencia. Si se generan indicadores con niveles exageradamente altos, se pueden volver en desmotivación.

e.       Medibles. Suena redundante, pero el indicador debe ser accesible para su fácil medición. La recolección de la información necesaria para medirlo debe ser accesible y confiable.

f.       Sistematizable: El indicador debe poder generarse sin manipular ni manejar demasiadas variables, preferiblemente debería ser producto de un sistema computarizado y administrado por una persona independiente al sujeto de medición.

4º. Establecer incentivos con base en los indicadores.

Muchas empresas manejan ahora sus incentivos (llámense bonificaciones, aumentos y promociones), según los resultados de los indicadores de gestión. Los resultados de los indicadores se pueden relacionar con la forma de pago de bonos, según los niveles alcanzados en el indicador correspondiente al área o departamento a que pertenece el empleado.

5º. Lanzar el programa.

Los indicadores de gestión son todo un proyecto de administración y pueden aplicarse en todas las áreas de la empresa. La Administración debe informar a cada empleado la forma como se le va a medir, indicando también los beneficios que tendrá al cumplirlos, pero también las penalizaciones para aquellos que no los cubran.

6º. Retroalimentarse.

Si es primera vez que implementará un programa de indicadores, hay que estar abiertos a corregir,  modificar y ampliar la forma de medir. Es un método dinámico. Si las estrategias cambian, los indicadores deben cambiar para mantener su alineación.

Cual es la mejor forma de medir y quien mide?

La persona que mide y recolecta información debe tener independencia del sujeto de medida, de tal forma que se garantice la imparcialidad  y la confiabilidad en los datos.  Lo que hay que definir es:

-          Software: Se requiere una inversión alta o sofisticada? No vaya a convertir el método de medición en un sistema mucho mas caro que lo que va a medir. Puede iniciar con hojas en Excel y a medida se familiarice y crezca, puede recurrir a un software mas especializado.

-          Periodicidad?  Mientras mas corta mejor, porque asi se va dando seguimiento con suficiente anticipación a los resultados de las distintas áreas evaluadas. Hay indicadores que pueden revisarse diaria, semanal o mensualmente. Otros según su tipo demandarán ser revisados cada fin de mes.

Estamos obligados a relacionar beneficios con indicadores?

Si queremos que todos los empleados de la organización se comprometan con la estrategia de la empresa, que cumplan las expectativas sobre productos y principalmente las expectativas de los clientes, la mejor forma es tener indicadores de gestión relacionados a esto, pero que el empleado  esté consciente que si tiene un indicador y logra mayor eficiencia, sus prestaciones serán mejores y mayores.  Buenos indicadores de gestión, son eficiente herramienta para motivar a los empleados hacia mejores resultados, que llevará a mejores resultados para la empresa como tal. 

Transfer Pricing: Balancing Stakeholders requests

Transfer Price could be defined just as: Price at which a transaction between parent companies is made. You can find many definitions from simple to complicated, but the important fact is that are the prices occurring between companies or divisions in which there is a relation (through stakeholders or management) that make the transaction a “related transaction”.

Most governments worldwide have implemented transfer pricing regulations, because is a way in which they can avoid tax evasion, promote free market transaction, avoid internal price disturbances and have control on foreign transactions that clarify tax payments.

For multinational companies the Transfer Pricing must be a strategy, not only to have the right price and right margins but to avoid any potential contingency because even though OECD regulations have been established; many countries have developed special regulations.

Why Transfer Pricing requires a Balance between Stakeholders?

Putting apart the governments, because they regulate, require information and reporting of related parties transactions and have established procedures to follow; main stakeholders are the same internal divisions, which goals and objectives are totally different and a transfer price can make the difference.

Specific divisions inside the company care about what a government or countries regulators are demanding, example: Price regulations, levels of price change authorized by customs, impact of customs taxes, impact of increase or decrease in pricing.

When a company manufactures a product the transfer price is reflecting the current cost and covers the additional costs, margin, transport, etc.  But must respect how the regulation in the target country (parent or related company) has, in order to avoid potential issues.

Let’s talk a little about main stakeholders:

·         Tax department. Tax people see Transfer Pricing as a company impact, because they must care about gross margin that the related company has with the transfer prices the HQ is charging. This is in accordance with OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) regulations. Tax people see country impact and do not care at product level. It is important to indicate that Gross Margin is a main measure governments require under the Transfer Price (TP) studies or reports and is why Tax departments are monitoring the global gross margin the local company is reaching which must be in those ranges authorized by local regulations.

·         Customs Department. They know about price regulations, increase or decrease limits, current or potential taxes. They have to analyze product by product impact. Some countries as Taiwan establishes increase maximum level, Russia you can decrease prices without validating impacts, Thailand maybe won’t permit increments. Before sending a new TP (Transfer Price), you will need to have Customs Department validation. From government perspective if you decrease a price you will be paying less customs taxes, so they care about these movements.

·         Supply & Chain. They care about inventories and a Transfer Price could affect movement of supplies and goods, valuation methods, transit inventories, final margins. They must know at which price goods will be moved in the future periods.

·         Planning, Sales & Finance. A transfer price is a sales price from Headquarters (HQ) perspective but at local or country level it becomes the local primary cost for the affiliate or parent company. If HQ needs to increase prices and there are local regulations not allow doing it, Planning division has to work with the affiliate because margins will be affected and someone must absorb the impact. If HQ increase is high and affiliate cannot pass the cost to their customers, local margins and budgets will be impacted. Again, Planning will have to raise hands and ask for explanations.

·         Local Management: Local or Affiliate teams must have a good knowledge of Transfer Pricing, because sometimes a new price is set up by HQ in concordance with Tax and Customs  in order to avoid legal or tax contingencies, therefore local managers will need to understand and make appropriate market decisions (absorb, rise or decrease prices, etc.)

Transfer Pricing is a management decision, that is why a good advisory is necessary. Must Audit Firms have specialized teams to support you in this key activity and provide you the right answer to avoid contingencies. They know which methods the local governments are using or have authorized and the type of reports and information required, they can evaluate impacts and provide training and help to accomplish.

In Central America, governments began asking for reports about transactions with related parties, amounts, origin and type of transactions. Soon they will be making Audits and increase validations, therefore is a good time to review and ensure all of your transactions with HQ or related parties are accomplishing regulations and have your TP Study ready.

Sometimes we think that if we do not make transactions with foreign companies, this type of regulation won’t affect us. Important to mention that in most, government regulations are including local transactions between related parties because the transfer price definition is about related parties, no matter if they are out or inside the country.

Mi abuelita enseña finanzas

En reciente conversación con la abuelita de la familia, nos dio una cátedra de Finanzas, que resumo en el presente artículo y que como veremos al irlo desarrollando; son aplicables a todo tipo de empresas y quizás en la PYME podemos sacar aun mayor provecho. Para la gran empresa estos tips de la abuelita coinciden con la gestión moderna que se espera en las finanzas corporativas de este tiempo.

A.      En casa yo siempre tuve solo lo necesario

La abuelita indica que ella compraba solo lo que ocupaba, nada ocioso, nada innecesario, nada comprado solo porque estaba en oferta.

PYME: Adquirir los activos justos para el proceso productivo, validar que las inversiones a realizar evaluadas contra proyectos de ingresos. Propietarios llamados a manejar los gastos adecuadamente y separar la empresa de su persona.

Empresas: No entusiasmarse con la diversificación, enfocarse en las líneas de negocio, si va a adquirir Software o Activos Fijos, validar la inversión contra proyectos de generar ingresos incrementales, mantenimiento de clientes y potenciación de nuevos negocios.

B.      Solo Gastar en lo que ocupas

La abuelita solo gastaba en lo que ocuparía y nada suntuario, eso si sin limitarse para disfrutar la vida y pasarla bien.

PYME: Revisar los gastos, evaluar aquellos que son suntuarios, que puedan posponerse o eliminarse, tener esta práctica en forma mensual.

Empresas: Ni  upsizing ni downsizing, el enfoque debe ser el rightsizing y enfocarse en reducción de gastos sin afectar proyectos estratégicos ni de expansión. No se recomienda políticas masivas de reducción de gastos ni un % establecido, es una evaluación mensual o periódica para que el gasto impacte los resultados en forma positiva  y genere negocio.

C.      Saber usar lo que compras

La abuelita nunca compro algo sin saber para que le serviría y que beneficios le traería a ella, a su casa y a su familia.

PYME: Evaluar los equipos, maquinarias y recursos con que cuenta para determinar los negocios potenciales. Aprovechar sus ventajas competitivas, no invertir por entusiasmo o porque a otros empresarios les está yendo bien. Cada proyecto de expansión o adquisición deben ir con todas las evaluaciones correspondientes.

Empresas: Potenciar los recursos actuales, enfocarse en las líneas o productos en que la empresa posee ventajas competitivas, evaluar adecuadamente las inversiones, no siempre lo que hace el competidor es conveniente, evaluar la diversificación.

D.      Planifico mi semana.

La abuelita usaba un horizonte semanal para hacer su programación de gastos e ingresos, lo que le permitía tener claro cuánto dinero contaba y como lo gastaría.

PYMES: No se puede  hacer negocios exitosos sin un presupuesto general y un presupuesto de efectivo. El  efectivo sigue siendo lo más importante. Aprenda a establecer metas, presupuestar y dar seguimiento.

Empresas: Llámese 4DX o Planeación Estratégica, es urgente que la planificación se haga y “ejecute”.  Deben establecerse los indicadores de gestión y controlarse en forma mensual versus presupuesto.  Las empresas ya no pueden quedarse solo planeando el corto plazo sino también el mediano y largo plazo, estableciendo las estrategias de desarrollo, expansión e inversión.

E.       Siempre ahorro.

La abuelita muestra su caja de ahorros, la cual día con día ha ido llenando para tener dinero cuando llegan las emergencias.

PYME: Mantener reservas de efectivo adecuadas, manejar bien el flujo de efectivo.

Empresas: Si hay excedentes y no se pueden invertir en retornos eficientes, se pueden decretar dividendos.

F.       Entreno a mis hijos y nietos.

Ese es el legado de la abuelita, explicar en cada reunión a sus hijos y nietos como hacer un buen manejo. Ella ya maneja el plan de sucesión.

PYME: La empresa no puede depender solo de usted, provea el entrenamiento y la delegación correspondiente a sus hijos, esposa o familiares que en un momento dado podrán dar continuidad al negocio.

Empresas: Su área de RRHH debe trabajar los planes de sucesión, debe desarrollarse programas de entrenamiento para todas las áreas y contar con los procedimientos y políticas debidamente documentadas.

Conclusiones:

La abuelita se sirve una rica y caliente taza de té y concluye diciendo que durante sus años ella disfruto la vida, ahorro y siempre dio espacios para poder gozar los mejores momentos, es decir: que en la vida, Pymes y grandes empresas también debemos aprender a trabajar duro pero divertirnos porque de esa manera tendremos empresas longevas y exitosas como la Abuelita que ahora enseña Finanzas.

“El Presupuesto como herramienta de Gestión”

“No me puedo explicar como un pequeño timón es capaz de manejar un barco tan enorme” – decía Lynda una pasajera en uno de los cruceros que viajaba por el Mar Caribe. Mientras junto a otros viajeros hacían un tour por uno de los más lujosos y grandes cruceros. No era para menos, un gran barco necesita no solo un plan de viaje sino una guía un timón, manejado por un experto capitán, que le permita cumplir con el itinerario y llegar a sus metas sin inconvenientes.

Los presupuestos han sido y seguirán siendo la mejor herramienta de planeación para cualquier empresa u organización, es contar con la “guía de vuelo” en la organización y tener las bases que indican hacia donde vamos. Deben constituirse en la referencia obligada para todos los gerentes marcando el rumbo del negocio para el período establecido.

Definición

En internet encontré esta definición que me parece sumamente acertada “Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”

El presupuesto debe ser integrador: Trabajan todas las áreas, es un trabajo de equipo y al realizarlo así, se logra un compromiso y objetivos comunes.

Debe ser coordinador: Es la guía para todas las áreas, y el marco de referencia para cada gerente. “marca la cancha”, como bien decía un catedrático, permite definir las responsabilidades de cada ejecutivo involucrado.

El presupuesto lleva consigo las metas de la organización, a pesar de se estrictamente financiero y numérico, establece la dirección hacia donde nos dirigimos.

Cual es el proceso ideal?

Base histórica, base cero, porcentaje sobre año anterior, análisis cliente por cliente, y otros. El proceso debe ser adhoc a la organización, lo importante es que sea un proceso compartido, que el mismo encierre la estrategia empresarial. Use base histórica, porque es su principal referencia, luego con cada vendedor y gerente analice rubro por rubro. Ideal es proyectar cliente por cliente, producto por producto o línea de servicio por línea. Esto implica una labor minuciosa, que cada responsable debe trabajar. Asi se logra mas compromiso.

Cuando elaborarlo?

No es posible estar elaborando o revisando presupuestos en Enero o Febrero, la experiencia indica que Septiembre – Octubre son buenos meses para trabajarlo y Noviembre es el mes ideal para ya contar con un presupuesto aprobado. Así cuenta usted con tiempo suficiente para informarlo. (Siempre y cuando el cierre fiscal sea Diciembre de cada año, caso contrario se debe contar con un presupuesto aprobado como mínimo un mes antes de iniciar el nuevo ejercicio, o idealmente dos meses.

Quienes participan?

Todas las áreas que impactan en el negocio tienen que participar, por supuesto las áreas de Ventas, Finanzas y Producción están involucradas principalmente. Al analizar los rubros se dará cuenta que Recursos Humanos debe participar por los temas de contrataciones, despidos o cambios en el personal. Administración por temas de mantenimientos, seguros, reparaciones y otros. Si cuenta con área legal, también debe aportar sobre los gastos relacionados. El Director General o Presidente, debe involucrar a todos.

Como darle seguimiento?

Cuando manejamos un vehículo, cada cuanto tiempo miramos el marcador de combustible? El presupuesto es su marcador empresarial, debe revisarse y compararse en forma mensual, para conocer cuáles son sus principales desviaciones y tomar las medidas correctivas en tiempo. Ideal monitorear mensualmente, período acumulado, trimestres, semestres. Siempre comparando con año anterior. Esto nos dará una herramienta de control y seguimiento (que utilizando Excel es ahora más fácil de llevar).

Se pueden o no revisar? Se debe?

Se deben revisar¡¡ El presupuesto original o aprobado es la guía y referencia principal, pero las condiciones del mercado pueden cambiar (similar a lo que ocurrió con los presupuestos 2009); debe estar atento y flexible ante posibles cambios. Usted puede establecer reuniones de evaluación presupuestaria a finales de cada trimestre principalmente en Marzo, Julio y Septiembre, según su calendario fiscal.

Las herramientas de Excel para un mejor manejo.

No queremos dejar de mencionar esta importante herramienta porque con ella usted puede ahora contar con:

• Escenarios: Establecer el pesimista, optimista y más probable
• Sensibilizar: Puede definir variables claves de su presupuesto y manejar hojas electrónicas en las cuales puede tomar distintos valores y evaluar el “Y si” o “what if”, en sus presupuestos.
• Seguimiento: El manejo electrónico le permite crear copias, llevar escenario base y manejar las variaciones en forma práctica, inclusive en forma gráfica.

Una empresa sin presupuesto es como un motorista que sube a su automóvil (tanque lleno, perfectas condiciones), lo arranca pero no sabe a dónde dirigirse. Cuando le indicamos la meta y le indicamos como llegar a ese destino, ya tiene la dirección y es su responsabilidad usar el mejor camino, ahorrar combustible, optimizar el tiempo y todos los recursos. Esa es la labor y objetivo de un buen presupuesto.

Importancia del Lenguaje Corporal en una Negociación

El lenguaje corporal es un elemento clave en una negociación y puede marcar la diferencia en el resultado de la misma.  En este artículo solamente resumimos las partes principales del cuerpo que en una negociación debemos observar y debemos manejar.

Existen en el mercado interesantes y completos libros sobre Neurolingüística y manejo del Lenguaje Corporal, para que usted pueda ampliar sobre este interesante tema; a continuación le comparto sobre:

1.       Los ojos

Mantenga la mirada al frente y en dirección a los ojos de sus interlocutores. Bajar la mirada o dirigirla hacia arriba demuestra inseguridad y que el negociador quizás no llegó con la suficiente documentación. Cuidado, también puede ser una estrategia para dar largas a la negociación. Usted debe guiar la mirada siendo el primero en ver directo a los ojos de la contraparte.

2.       Posición Vertical en la columna vertebral.

Si queremos inspirar confianza su posición al sentarse debe ser recta, su columna vertebral debe estar totalmente erguida. Nunca busque una posición relajada, porque esto se transmitirá en su lenguaje y dirá a su contraparte que el tema a usted no le interesa. Mantenga posición recta, firme y de frente a su contraparte.

3.       La Voz.

Un tono monótono puede dañar la negociación. Adecúe su tono al momento de la negociación y sin alzarlo. Practique antes y debe variar el tono para evitar caer en aburrimiento. Haga las pausas necesarias, para dar oportunidad a su contraparte. Haga ejercicios para mejorar entonación, claridad y uso de pausas.

4.       Los oídos. Escuche

Escuchar significa poner atención y si gusta tome apuntes. Cuando usted está atento la contraparte lo percibe, tome apuntes de lo relevante y evite interrumpir.

5.       Las Manos.

Practique usar las manos y siempre manténgalas visibles. Manos en las bolsas del pantalón o manos debajo de mesa indican inseguridad, planteamientos ocultos, agendas distintas. Usted manda un mensaje negativo. Ubíqueles sobre la mesa y cuando sea su turno para hablar, úselas moderadamente para apoyar su intervención. Amplio o angosto, alto o bajo, paso a paso, poco o mucho, secuencial, antes o posterior; todas estas palabras se pueden apoyar con las manos. Evite tener las manos estrechadas, esa es otra señal de inseguridad o de agenda oculta. Nunca frote las manos, estaría diciendo “no saben lo que traigo”. Nunca señale con el dedo índice a las personas, cuando salude hágalo con firmeza y seguridad. Un buen saludo transmite confianza.

6.       Vestimenta

Vístase acorde al tipo de reunión, respete la formalidad. Investigue antes, pero en lo posible mantenga la formalidad. Evite colores fuertes o “muy de moda”, si usa corbata evite colores o diseños extravagantes. En el caso de las mujeres el maquillaje y la vestimenta deben ser razonables y sin ser provocativos ni llamativos.

7.       Gestos

Preste atención a los gestos de su contraparte y principalmente esté consciente de los gestos que usted está haciendo durante la negociación. Fruncir el ceño, bostezar, mover la boca, rascarse la nariz, son gestos que están enviando mensajes. Gestos de admiración o de consentimiento deben observarse porque darán la pauta por donde va yendo la negociación. Ubicar la mano sobre la barbilla puede mostrar interés o que la persona está analizando.

Las personas “buenas negociadoras” trabajan todos los aspectos propios para su lenguaje corporal y están atentos al lenguaje corporal de su contraparte, porque muchos mensajes de aprobación o rechazo pueden detectarse durante la negociación y utilizarse para llevar la negociación a un buen término, es decir a lograr una negociación Ganar – Ganar y que generen una relación de Largo Plazo, como sugiere la metodología Harvard

Hacia Negociaciones WIN /WIN bajo método Harvard

En todos los aspectos de nuestra vida personal, laboral, profesional o de negocios siempre estamos negociando. Negociamos una salida con la familia, tipo de comida, restaurante o el día. En nuestras empresas se negocian salarios, cambios, precios o tiempos de entrega con un proveedor. Un cliente regatea o quiere negociar un precio o un contrato.

Muchas escuelas de Administración están incorporando este tema en los planes de estudios, porque se han dado cuenta que los profesionales egresan con muchos conocimientos y dominio de todos los temas de Administración, pero cuando se enfrentan a una negociación les cuesta mucho lograr resultados favorables. 

Negociar no es lograr que la otra persona ceda ante mis requerimientos o solicitudes, es lograr una conciliación de intereses en la cual ambas partes ganen. Suena complicado, pero como bien indicó una facilitadora “Si negocias limones al final alguien se queda con ellos y la otra parte sin nada, pero si haces limonada ambas partes pueden obtener beneficios”

Cuatro principios señala el Método Harvard, que tienen un impacto trascendente en una negociación de cualquier tipo:

A.       Separar  las personas del problema o tema de negociación.

Cuando nos enfocamos en el problema o situación a negociar debemos dejar por fuera la persona que es nuestra contraparte. Puede suceder que la persona tenga cierto parecido con alguien con quien tuvimos una mala experiencia y eso prejuicia nuestra percepción de la negociación. Si la persona es alta, bajita, delgada, morena o castaño, cabello corto o largo. Ningún tipo de característica personal debería ser influencia para una negociación. Enfocarse en el problema es la clave.

B.       Concentrarse en Intereses y no en posiciones.

Lo más común es que las negociaciones inician con exposición de posiciones y dejan por fuera los intereses. Muchos autores de tema de Negociación motivan a pensar en un interés compartido, como base para una negociación ganar –ganar. Es lograr conciliar los intereses y no una posición propia de la parte negociadora. Jamás inicie una negociación diciendo “lo que quiere mi empresa es…”

C.        Crear variedad de opciones

Un buen negociador es creativo y sabe generar o inventar nuevas opciones durante una negociación. Crear opciones es interno en el proceso de negociación y el negociador debe estar atento a como transcurre la negociación y generar las nuevas opciones. Identifica también  las variables que afectan la negociación.

D.       Identificar Criterios objetivos

El buen negociador mantiene objetividad antes, durante y después de una negociación. Importante utilizar criterios objetivos durante una negociación, esto se logrará preparándose anticipadamente.

Negociar se aprende con la práctica, dependerá del poder de la contraparte o del suyo, dependerá del estilo de cada negociador,  también influye si su contraparte tiene concentración de poder, si es un proveedor o cliente grande, aún el lugar donde se realice la negociación puede influir.

Una persona buena negociadora se prepara con anticipación, prepara la negociación, analiza los elementos antes de sentarse a la mesa a negociar, identifica previamente sus alternativas y hace un plan de negociación. Establece su Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, es decir define lo mínimo o máximo y lo lleva ya establecido; conoce cuál es la mejor opción que puede beneficiar a su empresa.  Si la negociación es en equipos, hay una preparación previa y se definen los roles. Necesitaremos una buena apertura y una persona que sea experta en los cierres, definir si el tema a discutir requiere personas analíticas o muy sociables. Es decir: planificar la Negociación.

Nuestro personal debe manejar técnicas para negociación, porque es ahora una herramienta para desarrollar mejor nuestro trabajo. Sea en ventas, cobranza, servicio al cliente, distribución u operaciones, una negociación es parte del proceso.   Para obtener resultados favorables en una Negociación debemos prepararnos y preparar a nuestro personal.

Lecciones de las Crisis

Muchas empresas, empresarios y personas en general aprendemos muchas lecciones cuando la crisis aparece: ya sea crisis financiera, de mercado, competencia, negocios o personal. Cuando una crisis llega podemos capitalizar importantes lecciones:

·         Logramos Enfocarnos: Nos damos cuentas que nuestros servicios o productos deben enfocarse. Determinamos cuales son los productos o servicios que son realmente claves en el negocio y las actividades que mueven la empresa o en el caso personal, los rubros de gastos que realmente son importantes. Encontramos productos o servicios que en lugar de aportar nos están generando pérdida. Permite orientar los recursos, evaluar los gastos y reducir aquellos rubros que no aportan valor a la operación.

·         Comenzamos a Ahorrar: La crisis nos motiva a ahorrar, suena paradójico, pero en la crisis es cuando vemos la necesidad de ahorrar y así evitar mayores contingencias.

·         Eficientamos. Esta quizás sea de las lecciones más importantes, porque para la empresa y para la persona particular, llega la presión para eficientar el uso de recursos y procesos, evaluar aquellas actividades que son de relleno o que pueden hacerse de mejor forma y principalmente gastando menos. Aprendemos a apagar los bombillos que no se ocupan, dejamos de realizar gastos que no son relevantes, mejoramos los controles.

·         Aprendemos a reciclar: La crisis nos hace ver con mejor claridad aquellos productos, sobrantes, materiales y accesorios que pueden ser reciclados o reutilizados, inclusive nos permite ver que opciones tenemos para utilizar nuestros excesos en capacidad instalada, nuestra experiencia y conocimientos.

·         Identificamos las áreas prioritarias: Es en la crisis que logramos identificar las áreas que son prioridad para mantener la empresa o negocio, o aquellas áreas que en el mediano y largo plazo mantendrán la empresa o sacarán a flote la economía familiar.

·         Evaluamos los clientes: En la crisis analizamos la cartera de clientes y comenzamos a evaluar su rentabilidad, estabilidad a largo plazo, productos o servicios que nos demandan. Evaluamos asimismo la cartera de créditos y analizamos los clientes con mejor record.

·         Revisamos políticas: Nos damos cuenta que tenemos políticas que son o muy estricta o muy liberales, peor aún, podríamos concluir que no tenemos políticas para muchos rubros del negocio y es en la crisis que comenzamos a implementarlas o si las tenemos, comenzamos una revisión y adecuación a los tiempos de crisis.

·         Reevaluamos las inversiones: La crisis nos obliga a repensar sobre las inversiones y hacer evaluaciones más a conciencia y documentar de mejor forma los proyectos de expansión, o los proyectos personales.

Pero, porque esperar la crisis para aplicar estas lecciones?

Es en la bonanza que se deben tomar las medidas porque las crisis tarde o temprano llegarán. Esto es bíblico y bien recordará el lector la gestión de José con el Faraón, a quien luego de interpretar el sueño implementó medidas en los siete  años de bonanza para soportar los siete de crisis que venían.

El equipo gerencial debe tener sesiones pre-crisis para lograr impacto en: Eficientar procesos, evaluación de gastos, focalizar servicios y productos, analizar clientes por su respectiva rentabilidad, analizar los resultados financieros evaluando cuentas relevantes al negocio, evaluar los proyectos de inversión para lograr que cada dólar invertido tenga las mayores probabilidades de dar un retorno favorable.

Si su empresa, negocio o usted en lo personal está en los tiempos de bonanza, es el momento de tomar estas lecciones en anticipado y aplicar las medidas de prevención y provisión. Si una crisis ya está presente, revise las lecciones antes indicadas y junto a su equipo o su familia en el caso personal, tome las medidas correspondientes sin dañar la base de su negocio y/o proyectos de familia: porque las administraciones eficientes hacen que una crisis sirva para descubrir nuevas y mejores oportunidades.

“RELOADED Teams / Los equipos debe recargarse”

Los equipos de trabajo experimentan los ciclos normales de todo equipo, se consolidan, maduran pero de repente un miembro o el líder salen del equipo o ingresa uno nuevo. Asimismo y quizás más importante aún, el entorno cambia, las condiciones de operación para el equipo ya no son las mismas, las estrategias de la empresa o de los líderes principales cambian. Es por ello que los equipos deben recargarse.

Pero, para que recargar un equipo, hablando de recargar como reponer sus fuerzas o reforzar sus conocimientos y cualidades. El entorno actual de los negocios está demandando equipos que logren nuevos niveles de eficiencia y que se refleje en resultados.

Hemos escuchado o leído de equipos autodirigidos, equipos de alto rendimiento o también equipos estrellas. No importa el nombre, lo que al final cuenta  son equipos que den resultados, alineados con la estrategia y que tengan la constancia que se observa en equipos de los pits en Formula 1.

Como recargar a nuestros equipos?

1.        Los primeros que deben recargarse vía capacitación, compromiso, revisión a estrategias, motivación son los líderes. Está quizás por demás decirlo, pero un equipo es reflejo de su líder. Si el líder está motivado y comprometido, esto transmitirá a sus liderados. Un Plan para la Recarga debiera estar en su agenda.

2.        Evaluación del equipo: El equipo debe pasar por una evaluación individual, debemos conocer las cualidades, competencias y habilidades de cada integrante del equipo. En esta etapa se deben tomar decisiones para contar con el equipo adhoc para las metas establecidas.

3.        Tener Estrategia, Visión y Misión claras. Para poder transmitirlas y alinear a los equipos.

4.        Capacitar en Ejecución: Conocido por todos las dificultades para ejecutar las estrategias, por tanto debemos capacitar líderes y a los equipos en técnicas que garanticen la ejecución de las estrategias.

5.        Definir los objetivos del equipo: La Administración Superior debe definir los objetivos de cada equipo. Podrías decir también re-definir los objetivos, porque si cambia la estrategia, cambia el entorno o hay cambios en la organización, posiblemente los objetivos de cada equipo deban actualizarse.

6.        Capacitar: El equipo debe estar con una actualización periódica, de tal forma que su líder y sus integrantes cuenten con las herramientas adecuadas para desarrollar su trabajo.

7.        Entrenar: Para que un equipo de ciclistas logre un tiempo establecido en una carrera, establece metas y hace su plan de entrenamiento. Identifica quien romperá el viento y quien será el encargado del spring final. Entrenar y entrenar. Para un equipo en áreas administrativas, ventas o Finanzas, pueden hacerse sesiones de simulación, discusión casos de estudio, sesiones por reclamos de clientes, discusiones técnicas, reuniones con proveedores. Se debe buscar medios para que el equipo se entrene.

8.        Medir: Como podemos evaluar el desempeño de un equipo si no lo medimos. El equipo debe contar con su Score o Tablero en forma visible, donde pueda ver los avances de sus mediciones. Las mediciones post son buenas, pero las más relevantes son las que se van monitoreando durante el desempeño del equipo y permiten tomar acciones con tiempo e impactar el resultado final.

9.        Durante un entrenamiento o Team Building, se les encarga ponerle nombre al equipo, pero cuando regresan a sus labores ese nombre se olvida.  Porque no tener un nombre y un slogan?

10.     Use “oportunidades de mejora” en lugar de debilidades. Identifíquelas para aquellos miembros débiles y vuélvase un coach para ellos. Recuerde que los resultados del equipo deben ser contribución de todos.

11.     Seguimiento: Principal promotor debe ser el  o la líder. Establecer reuniones cortas y en forma mensual de seguimiento. Debe haber una agenda y realizarlas en forma consistente.

12.     Aprender a Celebrar: Enseñe a sus equipos, motívelos y entregue recursos para que celebren las metas parciales y finales.

Contar con equipos de alto rendimiento o un excelente desempeño no es fácil, pero el entorno y cambios en los negocios, los está demandando. Resultados extraordinarios se ven en empresas extraordinarias, donde líderes extraordinarios han logrado conformar equipos extraordinarios.